幾年前網路上曾流傳一份名為《Netflix Culture Deck》（網飛文化集）的檔案，至今已超過1800萬次點閱，被許多矽谷的新創企業們奉為「矽谷有史以來最重要的文件」集「這個年代新創公司的文化聖經」。這份文化集的共同作者，正是曾擔任Netflix人資長長達14年的Patty McCord（珮蒂・麥寇德）。

麥寇德在離職後，推出了這本《給力》（Powerful），向人們進一步解釋：Netflix為什麼及怎麼打造一個高效率的企業文化？
因此，在接下來的內容裡，會先介紹《給力》這本書的重點，然後再聊聊這與《晴天見設計》有什麼關係。

#給力 - Netflix的八條文化原則
讀一本書、看一個觀念時，最重要的是審視前提，Patty McCord深知此道，因此他為Netflix的文化與成就先設立了幾點前提：
1. Netflix並不是每件事都做得很對，他們犯過不少錯。
2. Netflix從來沒有那種靈光一閃的頓悟時刻，反之，他們面對挑戰時，是以“漸進式適應的方式開發了一套新的工作方法”。
3. 今天有無數企業如何在的商業世界取得成功的故事，他在Netflix學到最基本的一點是：20世紀發展出的那種繁複累贅的人員管理制度，根本不適用於Netflix在21世紀面臨的挑戰。
4. Netflix的經驗未必適用於每一個團隊或公司，即使是Netflix不同部門間也是。

然而，在上述前提下，Netflix有五條堅實的文化基礎：
1. 我們希望坦誠、清楚、持續溝通該做的事以及面臨的挑戰，不僅在經理人本身的團隊裡如此，整個公司亦然。
2. 我們希望員工展現絕對誠實：及時、且最好是面對面向彼此和我們陳述事實。
3. 我們希望員工提出堅信、以事實為根據的意見，熱烈的辯論他們，嚴謹檢驗他們。
4. 我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向，而非為了證明自己是對的。
5. 我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備，確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。

而書中的八個章節，剛好就是Netflix的八條準則，他們分別如下

第一條：把員工視為成熟的成年人（最佳激勵是對成功作出貢獻）
什麼是成熟的成年人？Netflix的認知是：
1. 一個有能力安排好工作與休假，就是能對自己的時間負責的人。
2. 一個不會只是抱怨問題，而是會自己動手解決問題的人。
因此，Netflix只招聘成熟的成年人，他們取消了休假制度，你想什麼時候休假就什麼時候休假，只需要跟自己的直接主管說一聲。他們相信：偉大的團隊是，每一個人都知道自己要去往何方、並願意為此付出努力。好的團隊不需要靠獎金激勵、複雜的程式和各種福利待遇來構成，他們招募成熟的成年人，渴望接受挑戰的成年人，把他們聚在一起，然後清晰且持續地與他們溝通迎面而來的挑戰是什麼。

第二條：經常溝通公司遭遇的挑戰（所有員工都應該了解公司業務）
Netflix相信：
1. 如果員工做了愚蠢的事，要麼是因為沒有被告知清楚，要麼就是被告知了錯誤的訊息。
2. 高階經理人以為分享經營上遇到的種種麻煩會造成員工的焦慮感，事實上「一無所知」才真正讓員工焦慮。
因此，Netflix不採取控制管理，而是採取的是情境管理：
1. 盡量告訴所有層級的員工他所處的環境中的所有消息，然後由員工來判斷怎樣行動是最合理的。
2. 基於了解狀況的前提，管理階層與員工之間的溝通必須是雙向流通、持續溝通與不斷溝通。

第三條：全員貫徹絕對誠實（人們痛恨被欺騙與胡謅）
這是第二條的延伸，誠實：Netflix要求管理層與員工都得開誠佈公、絕對誠實，好處如下：
1. 誠實且直接的溝通，最有效率。
2. 絕對誠實有助於消除緊張、抑制虛偽與辦公室政治。
3. 坦承犯錯或讓我們得到夠好的意見。

因此，誠實與溝通其實也是基於第一條準則：既然是成熟的成年人，就應該有能力聽與說出真相。
然而，人非鐵石心腸，依然有自尊、有情緒，所以Netflix也要求領導人應該練習如何以明確、有建設性、令對方感覺意圖良善的方式，來對部屬提供批評意見。（笑）
這點與橋水基金創始人Ray Dalio在《原則》一書所提出的觀點相同。

第四條：培養有定見的觀點，只根據事實辯論（熱烈辯論）
前美國FED主席葛林斯潘有句名言：「先生們，你們可以擁有自己的觀點，但是你們不能擁有自己的事實。」觀點可以人人有，事實是什麼就是什麼。
因此，Netflix坦率、誠實、溝通密切的文化裡，他們也鼓勵員工提出自己的意見，並為自己的意見辯護，但這一切的基礎是：基於事實。
珮蒂・麥寇德說得好：「商業上有一個巨大的危險是，有人贏得爭論不是依靠觀點本身，而是因為自己強大的說服力。」這非常危險。

第五條：堅定聚焦未來（現在就打造你期望的未來公司）
簡而言之Netflix對於人才的原則是：「鎖定未來的目標，思考自己需要什麼樣的團隊成員，而不是眼下缺什麼樣的人，才去找什麼樣的人。」
換言之，現在最棒的團隊未必是未來最棒的團隊，所以Netflix的每一位主管都得設想「6個月後最好的團隊會是什麼樣？」
基於此：
1. 面試的重要性高於任何已經確定的會議，也是主管們唯一可以缺席或提前離開的原因。
2. 決定聘用什麼人的最終決定權在各部門主管手上，因為團隊要對最終的績效負責。
3. 公司不負責員工的成長，員工得對自己負責。
4. 因此管理者最重要的工作是確保公司成功，所以，就有必要不斷招募人才，並重新配置團隊。
5. 而Netflix非常鼓勵員工去其他公司面試，除了可以判斷市場上是否有更好的機會，公司也可以知道員工在市場上的受歡迎程度：建立更具流動性的團隊帶來的好處是雙向的。

第六條：為每個職務找到對的人（每個職務擔當者都是上選之才）
Netflix的人才管理理念基於「留住人才不是團隊建設的目標」，有三個信條：
1. 招募優秀人才以及決定是否讓某個員工離去的職責，主要落在經理人身上；
2. 每項職務都力求找到優秀、而非只是水平尚可的擔當者；
3. 縱使是很優秀的員工，若他們的技能已不再符合工作所需，我們情願和他說再見。
最好的公司和最好的人才是相似的：最好的公司總在不斷引進新人，而最好的人才則總在尋找有更有挑戰的機會：「你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。」
因此，在無法決定人才流動的前提下，好工作就不是指福利多好、獎金多多，世上總有福利更好、獎金更多的工作存在，Netflix讓人才願意真正留下來的重點是：人才密度（你身邊都是最優秀的人才）及令人心動的挑戰（公司目標也是你想要的挑戰）。

第七條：善用判斷來決定薪酬（付給員工值得的薪資）
大前提：如果你的員工是優秀的，那麼他們就值得優秀的薪水：按照員工帶來的價值給薪酬。
珮蒂・麥寇德說了一個小故事：
有一次Google開出了兩倍的薪水來挖角Netflix的一名同事，這名同事的團隊成員和主管都要求她一定要調高薪水留下這位同事。一開始麥寇德很生氣，她直覺想：「不能因為Google比上帝還有錢，就讓他來決定每一個人的薪水啊！
後來麥寇德冷靜了下來，仔細調查和思考，她發現「這位同仁的專業領域在世界上非常稀有」，她不能用當時的薪資制度及工作標準來判斷他的價值。

最終，她給出了目標薪水、留下了這位同事，同時還把團隊中同樣專長的同事薪水都漲了一倍。同事的確值得輓留。因為，“世界上很少有人在這個領域有他那樣的專長”。不能以當時的公司標準來看待他的價值。她不但輓留下這名同事，還給團隊中做同樣工作的人，薪水都翻了一番。
也因此Netflix的文化原則多了一條：「不要讓員工在不得不離開時才獲得他應得的薪水。」
Netflix不希望員工是為了錢來工作，但Netflix也絕對會給出市場上最好的行情。

第八條：快速做出必要改變，當個令人懷念感佩的前東家（好聚好散的藝術）
華人社會最愛說「好聚好散」，Netflix的好聚好散有一點不一樣，他希望「員工離開之後仍會覺得前東家是一間很偉大的公司。」

基於第五、第六與第七項，Netflix的準則是「每項職務都力求找到優秀、而非只是水平尚可的擔當者」，所以隨著公司的發展，人才的需求也會隨之變化，而衍生的問題就是，他們得不斷跟一些舊同事說Goodbye。

Netflix的根本邏輯是：「公司不是家庭，是球隊。」不只是球員，當不符合現有需求時，就算是教練和管理層都該換掉。也因此，Netflix努力讓員工意識到，他們只是跟公司現在的需求沒那麼匹配，跟他們的能力與是否失敗一點關係也沒有。
有原則的理性，是最為人們設想的善意。

總結八條文化原則，最後再補充一點優秀企業文化的大概念：「公司文化是公司的營運策略之一，若員工相信它是一種策略，它很重要，他們就會幫助你深入思考它，並做出嘗試。」

#再談晴天見
Netflix是世界級的OTT巨頭，而晴天見設計是中台灣起家、主營空間設計、建築設計、商業策略的設計公司，為什麼Netflix會讓我想到晴天見呢？

以晴天見一年破億的營收來說，在台灣設計圈絕對是少見有規模的獨立設計企業，高知名度加上穩定的客源，其實只要安穩的做，獲利不是問題。然而在這個動盪與因技術不斷改變商業模式的年代，晴天見的主理人洪嘉彥雖然沒有像Netflix那麼極端，但他也在「從文化面建立起，打造高效率、高彈性的團隊」。

歸結起來晴天見採取了三個方向：
1. 不斷在制度與工作流程上自我挑戰
然而晴天見的頭目洪嘉彥卻不斷試著「挑逗這間公司的每一根神經」：建ERP系統、高度分工、異業結盟、擴大教育訓練、自建行銷媒體...每一個動作都會造成系統本身的混亂，而當每一個混亂穩定時，整個團隊攻擊能力與攻擊範圍也會不斷擴大，整體戰力提高的結果，就是能提供給客戶的服務變得越來越完善。

今年，晴天見更重建員工評量體制，將設計師的能力分成九個維度的雷達圖，例如：工作效率、工程經驗⋯⋯等。就像是一支球隊裡球員的戰力分析，團隊裡的每個人皆有自己的球員卡，透過季評、案評，讓主管、自己甚至其他共事的同事評分此人參與的每件案子，球員卡機制公開透明，不僅促使內部能良性競爭，也更能從自評與他評的數字裡看出員工表現的蛛絲馬跡。

在《黑天鵝效應》的作者塔雷伯的著作《反脆弱》裡，他提出一個抵抗黑天鵝的概念：脆弱的反面不是堅強，而是反脆弱，而反脆弱就是能夠承受震盪。—> 不斷優化、自我攻擊的晴天見，正在貫徹反脆弱。

2. 降低業務複雜度
再引用《反脆弱》裡提到的概念：「複雜精密的機制會帶來脆弱性，從而讓社會受到黑天鵝事件的傷害。」

晴天見在發展過程中不乏各種合作機會，然而隨著來回擴展與收縮數次後，最終聚焦於本業「商業策略下的空間設計」，一切的合作都幾於本業，徹底減少了業務的複雜度，因此員工的安定感與專注度也變得更強，作品表現也更為優異。

3. 專注於客戶
Netflix的CEO曾說過：「我不認為有哪個競爭對手能夠對Netflix產生很大影響，能夠影響到的奈飛的是：『我們能否創造出世界上最好的內容？我們能否讓人們對這些內容感興趣？我們能否以一種既有趣又簡單的方式提供我們的服務？』」
同理，晴天見也聚焦於客戶，從如何可以提供更能創造商業價值的客戶目標出發，進而改善自己的工作流程與團隊結構，再依此延伸出企業文化。
基於此，Netflix的文化原則中的「把員工視為成熟的成年人」、「經常溝通公司遭遇的挑戰」、「全員貫徹絕對誠實」、「堅定聚焦未來」、「為每個職務找到對的人」和「快速做出必要改變」，晴天見的文化原則都有異曲同工之妙。

#結語
「任何企業文化的出現，都是為了解決他所面對的特定問題，行業不同，企業的策略不同，生長出的文化也自然不同。」就像每個選擇的背後都有成本，每個文化也都不會是完美的，你依然可以在網路上找到大量描述Netflix隱憂的文章，你也依然可以從晴天見設計找到他不完美之處，然而，至少Netflix與晴天見設計都給了我一個明確的啟示：「他們都在建立一個可以反脆弱、可以不斷優化的系統，好在商業環境詭譎多變年代，提供越來越好的服務給他們的客戶，並因此而壯大。」

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