然而在擴張的過程中，海底撈也預見了幾個條件：
1. 平均翻桌率下降：4.8次下降到3.5次
2. 平均客單價增長：達到110.1元民幣，較去年同期成長4.66%
3. 人力成本：海底撈總員工數13萬人，平均員工成本為年薪7.38萬元人民幣，員工成本（包含工資、津貼和福利等）達到96.76億元人民幣，佔比為33.8%，較去年同期上升了3.72%。
一個持續成長中的頭部品牌，為什麼會被資本市場看衰？
先看海底撈的優勢。

#海底撈的優勢特色
1. 服務
海底撈=餐飲服務；餐飲服務=海底撈。海底撈成為餐飲服務的標桿，成為全中國餐飲企業的楷模。

2. 師徒制
海底撈的師徒制非常有名，新店長是由老店長培養，搭配師徒利潤分享機制，以內部晉升為主的機制豐富了海底撈的人才儲備庫。

3. 分潤制
上面提到基於師徒制的分潤機制，據了解大致如下：
1) A級店面的店長才有資格帶徒弟
2) 帶徒弟的師傅，薪資分為「基本薪資」和「浮動薪資」。
浮動薪資有兩種選擇：
a. 自身餐廳利潤的2.8%
b. 自身餐廳利潤的0.4% + 徒弟餐廳利潤的3.1% + 徒孫餐廳利潤的1.5%
如果選擇b方案，那徒弟、徒孫的表現直接跟師傅掛鉤。

4. 放權
對員工充分授權，免單、送禮物、送菜品等服務，全讓員工自己決定。

5. 晉升機制
海底撈的內部晉升機制（據說）公開透明，加上薪資水平高，激勵性強。

6. 顧客滿意度與考績掛鉤
讓以客為尊、客人滿意成為最重要的KPI。

7. 強大的原材料供應鏈
這點比較特殊，許多人可能不知道海底撈有間姐妹公司「頤海國際」，專攻火鍋料，2013年獨立，2016年在香港上市，2020年營收53億人民幣，非海底撈的業績佔70％，目前股價51港元，比海底撈還高。
是海底撈為什麼可以快速擴點的重要支持。

#服務的雙刃劍
以服務聞名的海底撈有一個弔詭的處境：因為服務太好，所以總在服務上被坑。
過去就多次發生過「消費者故意找渣，但海底撈還是息事寧人」的事件，此外因為以服務為重點，顧客的注意力高度聚焦在服務上，期望值無止盡的提高，久了反而習以為常，讓價值感崩跌。

還有一個弔詭的點是：海底撈沒有代表性的招牌菜。
蝦滑有名、手打撈面有名，但都不算可以代表一個品牌的菜色，這也讓海底撈在消費者心中留下一個模糊的印象：「蠻好吃的，服務很好。」
但以同為連鎖的國際企業來說，麥當勞有大麥克，肯德基有炸雞，台灣的鼎泰豐有小籠包，日本的一蘭拉麵有豚骨拉麵。

好不好吃見仁見智，但在時代競爭中，這是他們永遠不會被抹滅的符號。
而海底撈近期受到各方矚目問題是：「面對如雨後春筍般冒出越來越多的特色火鍋品牌，他要如何維持過去的熱度？」
資本方是看壞的，所以股價直直落，然而回到生意上來說，海底撈依然是一間好公司，規模巨大、財務健康，其實硬是要挑惕似乎顯得不厚道。
但他給了我們一個值得探討的有趣課題：「要長期發展餐飲事業，是服務重要？還是產品重要？」

#服務與產品
服務重要？還是產品重要？直覺來說，當然是「兩者都好不就得了！」確實是如此，那我們應該換個問法：「在讓企業成長的前提下，以服務導向好發展？還是產品導向好發展？」

這可以從三個層面來討論：複製性、成長性與變化性。
1. 複製性
若是以擴張的角度，服務的彈性與不確定性相對大，而產品的複製則相對穩定，這也是為何絕大多數的連鎖企業，最終會走向「加速產品推出速度＋服務標準化」的原因。
複製成本相對低。

2. 成長性
服務的進化有極限，且有「人」這個最大的侷限；而產品相對沒有天花板，可在不同類別中無限優化。
產品的成長性相對長遠。

3. 變化性
服務可根據人而有各種變化，但規模化中遇到最大的問題是：為了維持一至性的品質，而必須犧牲的彈性，這讓服務的變化性有了天然限制。
而產品則沒有：排列組合即可成新品。

總和上述三點可得知：以服務為導向的餐飲事業要擴張，門檻非常高，所以海底撈才如此獨特。
換言之，這條獨特的路有其天然侷限，「人」，這正是海底撈目前困境的本質。

最後想問：如果你是餐廳老闆，產品導向與服務導向，你會選擇哪一個呢？

一張平面圖可以看見多少誠意？

宏忠建設松竹段

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朗日牙藝

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